İş dünyasının değişimi ve dönüşümü herkesin dilinde. Bütün kurum ve kuruluşlar, en üst düzey yöneticisinden en az tecrübeli çalışanına kadar, bu dönüşüme ayak uydurmaya, geleceğin ekonomisinde söz sahibi olmaya çalışıyor. Ferko Signature managed by Assembly’nin sakinlerinden Lidyana’nın ortaklarından Cihan Seyithanoğlu, röportajımızda Lidyana’nın kısa sürede başarısını nasıl kanıtladığını, Türkiye’nin en lüks online moda alışveriş sitesi haline nasıl geldiğini, hızla dijitalleşen iş dünyasında rakipler arasında sıyrılmanın ve büyümeyi sürdürülebilir kılmanın yollarını anlatıyor.

Röportaj: Elvin Vural Fotoğraf: Mert Terliksiz

Lidyana’nın CEO’su olmadan önce sektörde birçok farklı tecrübe edindiniz. Kariyer yolculuğunuzdan kısaca bahsedebilir misiniz?

Serüvenime bir Danimarka şirketi olan Bestseller’da MT (management trainee) olarak başladım. Kariyerimdeki bu ilk durakta 10 seneye yakın zaman geçirdikten sonra, ülke müdürü olarak 2012’nin sonlarında oradan ayrıldım. Kariyerime, Türkiye’ye ek olarak Çin ve Danimarka’daki beş farklı markanın satın alım, satış, perakende gibi farklı departmanlarında yöneticilik deneyimleri sığdırdım. Ek olarak İngiltere’de lisansüstü eğitim yapma şansına sahip oldum. İlk genel müdürlük tecrübemi de 27 yaşındayken Bestseller’da yaşadım. Profesyonel ve kişisel anlamda çok büyük kazanımlar elde etmeme vesile olan Bestseller’ı halen tebessümle anıyorum. Kurumdaki son dönemlerimde yatırım fonlarının Türkiye’de aktivitesi artmıştı. Yollarımız Turkven aracılığıyla Koton ile o dönemde kesişti. O günden bugüne profesyonel çizgimi hep perakende alanında şekillendirdim; gittiğim yerlerde kısa zamanda mümkün olan en yüksek katma değeri yaratmaya çalıştım. G-Star Raw’da ülke müdürlüğü ve sonrasında PVH’de perakende direktörlüğü yaptım. Kariyerim farklı zorluklarda değişim yönetimi, verimlilik ve büyüme odaklı dönüşüm hikayeleriyle dolu. İTÜ’de tekstil mühendisi formasyonuyla şekillenmiş rasyonel ve proaktif bakış açım ile edindiğim deneyimler, kariyerim boyunca önüme hep zorlu projeler çıkardı. Lidyana ile yollarımız ise 2017 yılında kesişti.

Gelecekte bir CEO’nun görev tanımında ne gibi değişiklikler olacak?

Teknolojik süreçlere uyum sağlamak ajandalarda daha fazla yer alacak. Çok farklı bir çağın arifesindeyiz; günümüzde birçok yenilik halen emekleme aşamasında. Kısa vadeli hedef kaygılarına ek olarak uzun vadeli adaptasyon için CEO’lar görüş mesafelerini biraz uzatmak zorunda kalacak. Tabii bu yeni çağın bir de jenerasyonu var. Şirketlerin bu yeni insan türünün beklentilerini yönetebilmek adına dönüşüm geçirmesi gerekiyor, hem de en hızlı şekilde. Bu yeni döneme henüz kimse hazır değil. Hayatta kalmak için iş birliği ve uyum gerekiyor. Rekabet kavramı da değişecek. Bu yüzden CEO’lar; rakiplerini farklı görebilmeyi, kendi kurulları kadar rakiplerini de yönetip yönlendirmeyi, mesailerinde rakiplerine daha fazla yer açmayı öğrenmeli.

Teknolojik değişimlerin iş modellerine ve tanımlarına olan hızlı etkisine ayak uydurmak için siz neler yapıyorsunuz?

Yeni yaratıcı fikirleri, ister içeriden olsun ister dışarıdan, dinlemeye zaman ayırıyorum. Biliyorum ki oyunu kazandıracak hamleler yeni jenerasyonun yaratıcı beyinlerinden çıkacak. Eskiden darboğaz diye tanımladığımız süreçler, artık fırsat olarak görülüyor. Şirketler bu fırsatları fark ettikçe, bu darboğazlara farklı iş birliği modelleri ile yatırım yapıp zorluklardan güçlenerek çıkıyor. Öyle bir dönemde yaşıyoruz ki para veya kaynak değil, fark yaratacak yaratıcı bir fikir bulmak zor. Dolayısıyla bizlere düşen, organizasyonlarımızda bu yaratıcı fikirlerin yeşerebileceği bir atmosfer ve oyun alanı yaratmak; dışarıda da bu fikirlerin her zaman ve her koşulda takipçisi olmak.

Offline mağazacılık ile online alışveriş yönetimi arasında ne gibi farklar var?

Perakendenin bu iki farklı kanalındaki yönetim anlayışı, müşterilerin beklentilerine göre farklılık gösteriyor. Bir mağazayı fiziksel olarak ziyaret eden müşterinin o anda o mağazadan ve hizmet aldığı satış danışmanından beklentisiyle, bir e-ticaret sitesini ziyaret eden müşterinin o anda o siteden ve ara yüzden bekledikleri arasında öncelikle süreçsel ve sunumsal farklılıklar var. Offline daha direkt iletişim, fiziksel alan, sunum ve insana odaklanırken; online’da teknoloji, lojistik ve süreçsel kaygılar göze çarpıyor. Bir de online’da başarı yakalamış olan markalara baktığımızda döngülerini iyi oturtmuş isimleri görüyoruz; offline’da ise bu farklılaşma hizmet ve sunum aracılığıyla oluyor.

Moda gibi rekabetin yoğun olduğu bir sektörde farklılaşmak için neler yapılmalı?

Öncelikle ürününüzde fark yaratacaksınız. Ürün deyince akla sattığımız metalar geliyor ancak markanın kendisinden tutun da, sunum şekli veya servis yöntemi dahil her şey ürün olabilir. Sonra içerik yaratacaksınız; müşterilerinizin beyinleriyle satın alacakları, aslında satmadığınız ama ürettiğiniz içerikten bahsediyorum. Bu şekilde kitleleri size ait bir döngüye katılmaya ve kopmamaya ikna edebilir, gürültüden uzak kendinize ait bir oyun alanına sahip olabilirsiniz. Böylece markanızı takip etmek için gerektiğinde zahmete katlanacak ziyaretçileriniz her daim olacaktır.

Lidyana bu konuda diğer platformlardan nasıl ayrılıyor?

Lidyana, ürün olarak hiç dokunulmamış bir araziyi sahiplenip o araziden ekin alabilmeyi başarabilmiş bir platform. Kuruluşundaki ekosistem, Türk takı tasarımcılarının oluşturduğu bir ürün gamına dayanıyor; sonradan kategorik anlamda buna giyim ve ayakkabı da ekleniyor. Ürününü oturttuktan sonra da, sektöründe ayrışmış ilk pazarlama inisiyatiflerini almış bir platform; Türkiye’de e-ticarette uygulanmış ilk influencer kampanyalarını, ünlülerle iş birliklerini uygulayarak, kendine has ürün gamını yaratıcı pazarlama kurgularıyla birleştirerek, Türk müşterisi gözünde yerini netleştirmeyi başarmış bir oluşum.

Lidyana da yolculuğuna bir startup olarak başlamıştı. Türkiye’nin girişimcilik ekosistemi hakkında ne düşünüyorsunuz?

İnanılmaz bir jenerasyon geliyor; niyetleri, fikirleri ve şevkleri ile dünyaya örnek olacak nitelikteler; ancak bu gençlere sağlanan imkanlar konusunda daha alacağımız çok yol olduğuna inanıyorum. Girişimcilik halen çok ufak bir kitleye odaklanmış ve ara katalizör mekanizmaları henüz yerleşmemiş durumda ama doğru yoldayız. Ekosistemin gerçekten verimli ve tutarlı olabilmesi için, makro ekonomik anlamda da stabilite ve öngörülebilirlik çok önemli; bununla beraber farklı fikirlerin yeşerebilmesi için özgürlük, çoğulcu düşünce yapısı ile adalet ortamı da her daim bir gereklilik.

Lidyana, online alışveriş gibi doğal seleksiyonun ve rekabetin yüksek olduğu bir ortamda kalıcı olmayı nasıl başardı?

Öncelikle ürün gamı, iş modeli ve müşteri kitlesiyle ayrışmayı başarmış bir platform Lidyana. Bu karmaşık makineyi yönlendiren, her biri alanında duayen bir yatırımcı network’ü de, kalıcı olurken öne çıkan badirelerde her daim destek alınan bir kaynak. Bu süreçte markalaşmayı da ihmal etmemiş, altı farklı markasını farklı kategorilerde yeşertmiş ve ekosistemine katmış bir e-ticaret sitesi. Tüm serüveni boyunca da içerik üretimini ön planda tutmuş, dolayısıyla ziyaretçileriyle tek yönlü değil; çift taraflı katma değer odaklı bir iletişim kurmuş bir moda destinasyonu.

Lidyana, 2018’in ilk yarısında gerçekleştirdiği yatırım turunda 3,5 milyon USD’lik bir yatırım aldı. Yatırımcılar arasında Nevzat Aydın ve Sina Afra gibi girişimcilik dünyasının duayeni olarak adlandırabileceğimiz isimler de var. Bir sonraki yatırım turu ne zaman gerçekleşecek ve beklentileriniz neler?

Son turda içerideki çok önemli isimler katılım gösterirken, yeni ortaklarımız da Lidyana serüvenine inançlarını bildirerek tura ortak oldular. Bu turda yeni girenlerle beraber toplam 25 ortak olduk. Nihayetinde bu hızla büyümeye devam etmektense, bir sonraki turda artık bir konsolidasyon düşünebiliriz. Lidyana’ya yurt dışı ve teknoloji yatırımlarında önayak olabilecek, sadece maddi kaynak olarak değil de know-how’ı ve network’üyle de bu iş modelini geliştirebilecek büyük bir yatırımcının, bir sonraki yatırım turunda beklentimiz olacağını düşünüyorum.

Lidyana’nın Assembly Buildings bünyesindeki yerini alma sürecini anlatabilir misiniz?

Paylaşımlı ofisler günümüzün bir gerçeği ve yükselen trendi. Çağımızın insanı gibi şirketleri de esnek olmaya ve business network’e her yönüyle bağlı kalmaya ihtiyaç duyuyor. Bu bağlamda biz de Lidyana’da bu sene başında böyle bir aksiyon almaya karar verdiğimizde, İstanbul’daki opsiyonlarımızı gezdik; artıları ve eksileriyle masaya yatırdık. Assembly, özgün konsepti, merkezi lokasyonu ve özenle oluşturulan ağıyla bizim beklentilerimizi açık ara karşıladı; böylece biz de depomuz dışında tüm fonksiyonlarımızı Assembly bünyesine taşıdık.

Böyle bir ortamda çalışmanın işinize ne gibi katkıları oluyor?

Günümüz iş birliği ve birliktelik dönemi; bize ve şirketimize katma değer katabilecek ortamlarda bulunmamız gerekiyor. Hele bir de bu ortamları iş yerimizde yaşayabiliyor olmak, birilerinin bu detayları sizin için düşünüyor olması büyük bir lüks. Assembly’nin vaat ettiği business network, kiracı kitlesi, içerik odaklı yaklaşımı ile kurguladığı etkinlikler ve yaratıcılığı güdüleyen atmosferi, bizi etkileyen ana nedenler olmuştu. Sonuç olarak da yan komşumuzla iş birliği yapıp koleksiyon çıkardığımız, biraz ötedeki bir şirket ile pazarlama kurgusu oluşturduğumuz bir ekosistemin içinde bulduk kendimizi.

Sizce ofis düzeninin geleceğinde neler var?

Her geçen gün “çalışmak için yaşayanlar”ın sayısı azalırken; “yaşamak için çalışanların sayısı” artıyor. Bu da beraberinde çalışma ortamlarında farklı beklentileri getiriyor. Artık ofisler hayatın dışında, sıkıcı ve yaratıcılığı öldüren mekanlar olarak değil de tam tersi, sizi ofisinizde zaman geçirmek için güdüleyen buluşma ve sosyalleşme noktaları olarak kurgulanmaya başladı. Bunu, örnek olarak gösterilen birçok ofiste görebiliyoruz; örneğin en baş örnek olarak Google anılırken; en son Yemeksepeti’nin de çalışanları için kurguladığı yaşayan ve iş yapmayı kolaylaştıran çalışma ortamları konsepti, gözleri bu yeni geleceğe çevirmemize sebep oldu. Çalışanlar aidiyetlerini güdüleyecek dış motivasyonlara ihtiyaç duyuyorlar, bunu da en eğlenceli ve pozitif anlamda yapabileceğiniz nokta; ofis tasarımları oluyor.