Gerçeklerin tek bir sistemden, tek bir gözlükten bakıldığında anlaşılması çok zor. Bilgiye farklı yöntemlerle çok perspektifli bir biçimde bakmak lazım. Her bilgiyi kendi bağlamında irdelemek ve dinlemek gerekiyor. Arama yöntemi işte böyle bir amaca hizmet ediyor. Assembly Talks’un 28 Mayıs’ta gerçekleşen Başarının DNA’sı adlı panelinde konuşmacı olarak ağırladığımız ARAMA Katılımlı Yönetim Danışmanlığı Kurucu Yöneticisi ve Sabancı Üniversitesi Öğretim Üyesi Doç. Dr. Oğuz Babüroğlu ile Arama Konferansı ve firma kültürü üzerine sohbet ettik.

Röportaj: Deniz Yılmaz, Esra Bebek Fotoğraf: Enis Berksoy

Türkiye’de arama konferansı yönteminin isim hakkının sahibisiniz. Arama, araştırma yöntemleri dilinde ne anlama geliyor?
Aramayı en anlaşılır biçimde anlatabilmek için ilk olarak onu diğer yöntemlerden ayrıştırmak gerekir. Araştırma geçmişe; arama ise geleceğe yönelik bir paradigma. Araştırma; geçmişte hep aynı şekilde olmuş, gelecekte de hep aynı şekilde olacak dediğimiz durumlara yönelik bir bilgi üretimi. Buna karşılık arama yönteminde henüz gerçekleşmemiş durumlara odaklanırız. Geleceği tasarlayarak ‘daha iyiyi, daha etkiliyi, daha faydalıyı, daha değerliyi’ bulmaya ve buldurmaya çalışırız. Sürekli arayan, öğrenen, alternatifler bulmaya çalışan fakat en önemlisi, birlikte tasarlayarak ilerleyen bir yöntem.

Arama konferanslarında hangi kavramları göz önünde bulunduruyorsunuz?
Arama konferansı, idealize edilerek tasarlanmış yeni bir akıl oluşturmayı amaçlayan bir yöntem. Burada karşımıza çıkan “yeni akıl kavramı kadar önemli iki kavram daha var: Hazır akıl ve ortak akıl. Bildiğimiz, öğrendiğimiz, yaşamla pekiştirdiğimiz bilgilere, yani zaten var olan bilgilere “hazır akıl diyoruz. Arama konferansına katılım sağlayan herkesin ortak bir zeminde buluştuğu düşüncelere ise “ortak akıl ismini veriyoruz.

Hazır akılları eyleme ve değişime sebep olmaları için ortak bir akılda buluşturarak, o ortak akıldan yeni bir akıl buldurmaya çalışıyoruz. Hazırdan ortak olana, ortak olandan daha iyiye, yeniye…

Geleceğin tasarlanması için ortak akıl kavramı neden bu kadar önemli?
Katılımlı yöntemlerde hep ortak akıl buldurmaya çalışıyoruz. Hazır akıldan doğan bir ortak akıl olmadan yeni bir akıl işe yaramaz. Çünkü kişi mevcut olanı anlayıp içselleştiremiyorsa, yeni olan akıl kişide bir anlam ve bağlam kazanamaz. Dolayısıyla yeni aklın mutlaka insanların kendi filtreleri içerisinde yorumlanması ve onlardan süzülerek meydana gelmesi lazım ki herkes tarafından benimsensinler. Bir anlamı kendi içimizde kendi dilimizle yorumlayıp kendi dağarcığımıza oturtamıyorsak bulunan yeni aklın zaten bir sürekliliği olmuyor.

Bu araştırma yönteminin kritik bir noktası var mı?
Bir yapıdan etkilenen ve o yapıyı etkileyen herkes ile bir zeminde buluşarak ortak bir akla gelmek çok önemli. Oldukça kritik bir nokta daha var ki, o da bu sürecin takibi. Her aşamada bir önceki aşamayı revize ederek ilerlemek gerekiyor. Eylemin yeniden arandığı ve kurgulandığı bu aşamaya “eylem araştırması ismini veriyoruz. Yani arama konferansı, bizi geleceğe götürecek eylemi her adımda doğrulayarak ilerleyen bir bilgi üretim şekli.

Tüm bu süreçler nasıl bir felsefeye dayanıyor?
Eylem araştırması, aslında bilim felsefesindeki “Bir şeyi bilebilmek için o bilgiyi kendimiz üretmeliyiz düşüncesine dayanıyor. Ve dolayısıyla bir durumu değiştirmek istiyorsak da o durumun sebep-sonuç ilişkisi içerisinde yer almamız gerekiyor. Kurumların sebep-sonuç ilişkileri içerisinde tek başımıza bir etken olmadığımız için değişimi paydaşların da katılımıyla gerçekleştirmemiz şart. Bu yüzden de arama konferanslarına her çalışanın katılımını sağlamak gerekiyor.

Moderasyonun yöntemi her konferansta katılımcıların nitelik ve sayılarına göre değişiklik gösteriyor. Dışarıdan bakınca arama konferanslarındaki görevimiz sadece moderasyonmuş gibi algılanabilse de, aslında arka planda moderasyon ekibiyle çok ciddi bir işletim sistemini çalıştırıyoruz.

Klasik bilimsel yöntemde belirlenen araştırma sorusu çerçevesinde nasıl hipotez kurulup ardından bu hipotezler test ediliyor, bulgular kaydediliyor ve sonuçlar yorumlanıyorsa; biz de tüm bu aşamaları eylem araştırması sırasında yeniden yorumluyoruz.

Arama konferanslarında sürecin hangi aşaması size en çok heyecan veriyor? Sürekli olarak aynı yöntemleri tekrarlamaktan sıkıldığınız oluyor mu?
Katılımlı yöntemler; katılım sağlayan insanların getirdiği içerik, heyecan ve kimya ile ilerleyen bir süreci barındırıyor. Her konferansta farklı sektörler, insanlar, bağlamlar ve düşünce yapıları ile çalışıyoruz. Geçmişi irdeleme, geleceği hayal etme ve uygulayabilme kapasiteleri değişiklik gösteriyor. Dolayısıyla her seferinde farklı bir heyecan duyuyorum.

Konferansların bana en çok haz veren noktası ise kolektif bir eserin meydana geldiği, yani anlam eşleşmelerinin herkeste oturduğu an. İşte o anda ışık, inanç ve ilham veren estetik bir haz ortaya çıkıyor.

Arama konferansı kullanılarak kurum kültürünün oluşturulduğu en iyi örneklerden biri Sabancı Üniversitesi. 2016 yılında kurum bünyesinde yapılan üçüncü toplantıda, arama konferanslarını her 10 yılda bir tekrarlama ve böylece üniversitenin geleceğine ‘birlikte’ karar verme kararı alındı. Bize bu süreçten bahsedebilir misiniz?
Üniversite kâr amacından öte geleceği şekillendiren, ülkenin bir kurumu. Yüzyıllarca varlığını sürdürecek ve hatta Sabancı Holding’in de ötesinde yaşayacak bir kurumun çok dikkatli tasarlanması gerekiyordu. Yeni ve ideal üniversite modeli bularak bir dünya üniversitesi kurmayı amaçladık. Bu sebepten ötürü, üniversitenin kuruluş aşamasında arama yöntemini uluslararası bir boyuta taşıdık. Japonya’dan Şili’ye, Mısır’dan Birleşik Krallık’a kadar çeşitli ülkelerde araştırmalar yaptık. En büyük, en yaratıcı, hem klasik üniversiteleri harmanlayan; başka kademelerden disiplinleri ve bilgi havuzlarını içeren; içinde mühendis, heykeltıraş, edebiyatçı, siyasetçi ve hatta öğrenci de bulunan; yarısı yabancı, yarısı Türk bir grup oluşturduk. Üç gün boyunca birlikte en ideal üniversite modelini hayal ettik. Sabancı Üniversitesi birlikte bir üretim sürecinin sonucu olarak meydana geldi. Daha önce de belirttiğim gibi arama konferansları sonrasında ‘takip’, en kritik noktalardan biri. Dolayısıyla bu üç günü takiben dört senelik bir tasarım süreci yaşandı; komiteler oluştu, rektör ve genel sekreter sonradan atandı. Ve taklit edilemeyen özgün bir tasarım ortaya çıktı. Teorik olarak tasarlamaktan daha önemlisi ise onu yaşatabilmek ve geliştirmek.

Türkiye kültürü arama konferansının yapısı ile uyum sağlıyor mu?
Türkiye kültürü sıkı fıkı olarak iç gruplaşmayı becerebilen, paylaşmacı yapısı sebebiyle katılımlı yöntemlerle uygun düşüyor. Bundan dolayı yüksek düzey yöneticilerimiz, siyasetçilerimiz, sanatçılarımız gibi önde gelenlerimiz de bu konferanslara katılım sağlıyor. Başka kültürlerde bu çok kolay elde edilemeyen bir durum. Yine de her kültürü arama yöntemi içerisinde yoğurmak mümkün.

Farklı kültürler ile deneyimlerinizden örnek verebilir misiniz?
İtalyanlar sohbette çok heyecanlılar. Herkes sohbete atlıyor, fikrini söylüyor ve cümleler asla son bulmuyor. Konuşma içerisinde araya girme fırsatı bulamıyorsunuz ve bir kaos ortamına girdiğinizi sanıyorsunuz.

Konferanslar sırasında gruba fazla müdahale etmek grubun akışını bozar ve akışı bozan kişi olarak ötekileştirilmeniz riski doğar. İtalyanlarla çalışırken, akışa kapılmayı öğrendim. Konuşanın heyecanı inişe geçtiğinde bir ötekinin sözü devraldığını gözlemledim. Dolayısıyla tartışmanın da sonunda bir iniş noktası olacağını anladım. Heyecan indiğinde, herkes dinlemeye hazır olduğunda müdahale ettim. Konferanslar sırasında kültürde olan bir şeyi yakalıyor, kültüre uyum sağlıyorsunuz zaten.

Kültürel farklılıklar sadece toplumlar için değil, şirketler için de geçerli. 28 Mayıs’ta Assembly’de yaptığınız Kaygan Zeminde Türkiye’deki Başarı DNA’sı başlıklı konuşmanızda bu konuyu etraflıca ele almıştınız. Bize biraz Şirket DNA’sı kavramını anlatabilir misiniz?
İlk olarak belirtmeliyim ki az değişiklik gösteren nitelikleri kültür kavramı ile bağdaştırmaya çok yatkınız. Fakat benim DNA teşbihini kullanmaktaki amacım kültürel bir bağlama dayanmıyor. Şirket DNA’sı kavramı kapsamında yöneldiğim ana konular; firmaların ne tür pratikleri olduğu, bu pratikleri kendilerine nasıl uyarladıkları ve kurumsallaştırdıkları. Kısacası yeniliğe ne kadar açık oldukları ve yeniliği nasıl özümsedikleri.

Türk şirketlerinin DNA’sında ortak olarak nitelendirebileceğiniz noktalar neler?
Türkiye’de bu yönetimsel pratikleri geliştirip kurumsallaştıramıyoruz. En iyi yöneticilerimizde kaygan zeminlerde, yani önünü göremediğimiz kriz anlarında bile, kârlılığı sürdürebilme becerisi var. Ama bu beceriyi bir pratik olarak tanımlayamıyoruz. Bunu başarabilirsek dünya çapında bilinirlik kazanacak bir teknik-bilgi yöntemi kurmamızın önünde hiçbir engel yok.

Türk şirketlerinin kuruluş aşamasında Önce planla, sonra uygula yöntemi takip edilmiyor. Kervan yolda düzülür atasözünde olduğu gibi Başlayalım, gerisi gelir mantığı ile hareket ediyoruz. Çeviklik, yani bir akış içerisindeyken değişiklikler yaparak süreci yönetebilme yeteneğine sahibiz. Şirketlerin belirsizlik durumlarında bile geleceği nasıl yönettikleri; müşteri, tedarikçi, kamu gibi paydaşlarını nasıl etkiledikleri ve onlardan nasıl etkilendikleri; sorumlu oldukları kişilerde nasıl güven uyandırdıkları gibi yöntemleri kurumsallaştırırsak Türk yöneticilerin bu becerisini daha tanımlanabilir ve kullanılabilir bilgi haline getirip dünyaya anlatabiliriz. Belki buna kriz liderliği ismini bile verebiliriz.